青神县山涛园林防腐木工程有限公司是一家集青神县防腐木露台,青神县芬兰木防腐木,青神县防腐木木屋厂家的技术企业。 青神县山涛园林防腐木工程有限公司拥有一批实践经验丰富的专业技术人员，同时我们拥有一批勤奋的销售、售后人员为合作单位提供先进的传动技术服务，确保合作企业的设备平稳运转。公司自创建以来，产品销售至各地，深受新老客户的青眯，本着诚实信用原则，与多家客户建立了长期的合作关系，现在我公司正进一步加强员工技术培训，提高的技术水平，把高科技注入产品，争取产品质优，实惠。公司本着仁和、诚信、务实、求新的企业理念，力求以先进的生产管理和严格的质量把关，向用户提供质优的产品和满意的服务。
青神县山涛园林防腐木工程有限公司组织变革的阻力主要包括哪些？

答：组织变革的阻力主要来自个体、组织和领导三个层面。

（1）来自个体对组织变革的阻力：个体对组织变革的阻力有一下八个方面，经济利益、安全性、求稳性、求全性、依赖性、保守性、习惯性和恐惧性。

（2）来自群体对组织变革的阻力：群体规范冲突所造成的阻力；人际关系变革所造成的阻力。

（3）来自组织与领导方面的阻力。

组织变革阻力的来源？

首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。再次是外部环境的阻力。

组织变革中来自个体层面的阻力主要有哪几个方面？

组织变革中来自个体层面的阻力主要有哪几个方面？ 答：组织变革的阻力主要来自个体和组织两个层面。

⑴个体阻力。对于个体而言，变革可能会让他们极度不安，担心失去已有的一切，担心不得不面对一个不确定的未来。⑵组织阻力。对于组织整体而言，对变革的抵制可能来自三个方面：技术抵制、政治抵制和文化抵制。

1、，组织变革的阻力有哪些？如何克服？

组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力。来自地位的阻力。来自经济的阻力。来自习惯的阻力。来自社会方面的阻力。克服组织变革阻力的有效措施有：教育、参与、促进与支持、奖惩、利用群体动力、力场分析。

组织变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

组织变革的中坚力量是企业的中层团队，这一团队对变革的认知程度、参与热情、参与的质量，在很大程度上决定了一次变革的成功与否。

如何克服组织变革阻力？

组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。

组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。

有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增强驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。

编辑本段组织变革阻力的克服方法　　一、企业的人力资源要为组织变革服务。

员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。

其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。

再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。

　　二、加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。

　　在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。

在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。

与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。

　　三、适当地运用激励手段。

　　在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。

一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。

另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。

　　四、引入变革代言人　　变革代言人即通常所谓的咨询顾问。

在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。

还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。

而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。

一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。

另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。

　　五、运用力场分析法　　力场分析法是卢因于1951年提出来的，他认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。

克服组织变革阻力的策略有哪些？

克服组织变革的阻力

1．抵制组织变革的原因

组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。

（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。

克服组织变革阻力的措施有哪些？

克服组织变革的阻力 1．抵制组织变革的原因 组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。 （1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要...

人力资源部真的没用吗？刷屏的裁撤十大理由你怎么看？

「职同心合」为您答疑解惑：在回答题主的这个问题之前，我需要对该公司裁撤的十大理由一一的作出客观合理的分析与论证。提前需要声明的是，人力资源是一个广泛的概念，只要是牵扯到“人的运营和管理”，就是属于人力资源的范畴。不要单纯的将人力资源看做是某一个公司的人力资源部或被冠以人力资源主管，经理或总监之类的自然人。

一、首先来针对该公司的十大裁员理由来进行分析，看是否描述的准确和客观

1、人力资源同质化严重

人力资源同质化严重，指的是哪些方面同质化严重？描述的并不是很清楚。新型的人力资源管理从整体上要求人力资源部门要从战略的角度出发，考虑人力资本运营的诸多问题，并且成为业务部门的合作伙伴，支持和推动业务的发展。

A.人力资源的本质

人力资源管理从本质上来说，就是通过对人的运营，来实现企业的战略目标。它包含组织结构设计，岗位说明书编写，人力资源规划，招聘与配置管理，培训开发管理，薪酬福利管理，绩效管理，员工胜任素质模型管理，人员测评方案设计，员工关系管理，以及企业文化建设与宣导。

B.人力资源的定位

地球人都知道，21世纪，企业的核心竞争力是人才。在这种情形之下，要求人力资源从业者必须与企业的战略决策者并驾齐驱，通过运营“人”来提高企业的生产力和效益。这是新的经济形势下对人力资源的定位。

【纠偏观点】：因此，按我的理解，该企业所谓的人力资源“同质化”就是运营“人”的同质化，这是全球所有企业的共性，构不成裁撤人力资源部的理由。

2、人力资源不具备规划能力

针对“人力资源不具备规划能力”的裁撤辞令太过于绝对，这是“一棒子打死一群人”节奏，得罪了所有人力资源从业者。估计该企业也就是想要描述自己企业的人力资源部不具备规划能力，奈何自己用词不准，少写了一个“部”字。

【纠偏观点】：因此，人力资源不具备规划能力的说法不正确。

3、HRBP是个伪命题

A.什么是HRBP？

HRBP是戴维?乌尔里奇于1997年在其《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human ResourceBusiness Partner，简称HRBP)的概念。

这一概念提出至今已有23年，已经被好多世界500强企业应用到实际的人力资源管理工作中，根据企业的业务或集团事业部的业务特殊要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。

B.HRBP的职能和作用

HRBP入驻到企业的各部门或事业部，能够利用人力资源的体系，流程，工具，表单，方案等让“人”这个资源和企业的业务很好的结合在一起，发挥出人的主观能动性，促进业务的推进与发展，从而为实现企业的战略目标提供智力支持。

【纠偏观点】：鉴于HRBP在世界500强企业的价值，怎么就能说他是一个“伪命题”呢？这样评判，无疑是一叶障目，坐进观天而已。

4、人力资源核心制度不是人力资源部写的

A.什么是“人力资源核心制度”？

“人力资源核心制度”大体上包含人力资源规划制度，招聘管理制度，面试与录用管理制度，考勤管理制度，培训管理制度，绩效管理制度，薪酬福利制度，员工关系管理制度等。

这些制度是人力资源管理的核心制度，本就是由人力资源专业工作者编写，怎么就能说不是由人力资源部编写的呢？这样说只有一个可能，那就是该公司的人力资源核心制度不是由他们的人力资源部编写的。

B.人力资源是一个广义的概念

话又说回来，即使编写这些制度的人在公司的身份不是人力资源管理者的身份或不在人力资源部内任职，但是只要他能够编写出专业的人力资源核心制度，在本质上他就是人力资源。要明白，人力资源是一个广泛的概念，并不是用部门或职位身份所能代表的。

【纠偏观点】：人力资源核心制度不一定是人力资源部编写的，但一定是具备人力资源管理能力的人写的。

5、和稀泥的工作方式大大降低了企业的运作效率

A.“和稀泥”的概念

先来理解一下“和稀泥”的意思，根据百科的解释，指的是调和纷争，多指无原则地调和折中。

但从人力资源实务工作可以看出，人力资源工作者多半唱的是“黑脸”，是属于背锅侠的那一类。

比如，公司下调了薪酬，需要向全员公布，老板不可能出面去解释，这个艰巨的任务自然而然就会落到人力资源工作者的身上，HR出于职业要求，还不能说是老板的决定，而是要从人力资源的角度解释，这样一来，导致很多不明所以然的员工认为是HR个人的决定，从此怀恨HR。

再如，业务部门留不住人，就说人力资源部招的人不行；业绩做不上去，就说人力资源没有给他们招到合适的人……正如某位HR说的那样：“似乎公司一切的不好，都是HR的错。”

B. 企业运行效率低，HR只是其中一个因素

总之，现实职场中，尤其是机制不健全的公司，很多HR里外都不是人。当员工的权益遭到公司的侵害时，HR想要站在公平公正的角度上处理，老板就会说HR拿着公司的钱，却在为员工办事，会被评为毫无原则的“和稀泥”者；当员工不按照公司制度流程办事，HR出面规范时，会被员工认为是老板或公司的鹰犬。

【纠偏观点】：企业运行效率低，是由多方因素导致的，并不单纯的是某一个HR或人力资源部门的问题，企业需要站在全局的角度，认真仔细的审视企业负责人的格局，战略部署，以及企业的机制，从根本上去解决问题。

6、对法律一知半解

A.人力资源需要懂哪些法律？

人力资源管理中，由于要负责员工关系这一模块，必须要懂得《劳动法》与《劳动合同法》及相关的法律。

而该公司说“对法律一知半解”不知道是描述的不够全面，还是本身要求人力资源部能够像律师事务所的律师一样，替公司做各种法律咨询和打各种官司？

B.将人力资源当做“律师”太牵强

如果需要人力资源部能够像律师一样，那人力资源部肯定做不到，该部门在法律这一块儿，只需要精通《劳动法》与《劳动合同法》及相关的法律，能够有效的为企业规避用工法律风险和调节企业劳动人事事务性工作就行。

【纠偏观点】：因此，该企业所谓的人力资源部门对“法律一知半解”的说法太过于牵强，是莫须有的罪名！

7、把招聘做成了数字游戏

A.人力资源运行模式

人力资源的运行模式本来就是利用科学的管理工具来实现人才精细化的运作，在实现人力资源战略目标的过程中，必然会以数字为依据，来进行科学的运算和分析。

在招聘的过程中，需要核算招聘成本，面试到场率，面试合格率，入职率，考核合格率等项目，目的就是为了从中找到工作中的短板，来优化招聘工作，为企业快速的招聘到合适的人才。

B.领导者的期望

我相信，企业的领导者也希望所有的员工工作能够最终以数字化，具体化的方式呈现。这样，才有利于工作结果的确认和改进。人力资源部把招聘做成数字，也是这个道理。

【纠偏观点】：认为人力资源部在做数字游戏的说法是不恰当的，多数情况下，恰巧说明人力资源部对工作的态度是端正的。

8、文化是干出来的，不是感动出来的

A. 企业文化的定义

根据百科的解释，企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

简单的说，就是企业在日常运行过程中所表现出的各方各面，是客观与主观结合的产物。

B.人力资源只是文化的提炼剂和宣传者

从客观的角度上来说，“文化确实是干出来的，感动只是一种主观的情绪表现而已。”我认同该企业的这句话，但不认同把这句话用做裁撤人力资源部的理由。

原因很简单，文化是靠全员来共同打造的，尤其是要靠企业的各级管理者去营造，而人力资源部只是发挥了“提炼剂”的作用，它所谓的建设企业文化，也是对企业在运行过程中所形成的独特文化进行了提炼和升华，进而发挥了宣传的作用。

【纠偏观点】：企业文化的成败不是人力资源部单一的问题，而是要依靠整个企业来打造的。

9、培训本就不是人力资源职能之一

A.一字之差，让人力资源部成为背锅侠

我在开篇说过，人力资源是一个广泛的概念，只要是牵扯到“人的运营和管理”，就是属于人力资源的范畴。

准确的说，培训本就不是人力资源部的职能之一，但确是企业整个人力资源的职能之一，就一字之差，让人力资源部又成了背锅侠。

B.是企业问题，还是人力资源部问题？

如果该企业在平时的文字描述中是这样的不严谨，我也觉得它应该撤掉人力资源部，因为发展阶段还达不到拥有人力资源部的资格。

【纠偏观点】：人力资源是一个广泛的概念，并不单单指做人力资源的人或者人力资源部门，而是与“运营和管理”人的人与部门都有关，培训不是人力资源部这个部门的唯一职能。

10、HR最终以社会认同谋求职业尊严

A.社会认同是个人或企业所必需的

谈到“社会认同”，试问哪一个职位的人或哪一家企业最终的归宿不是谋求认同？个体在职业的发展上，需要获得企业的认同，谋求个人职业尊严；企业生产的产品需要获得社会的认同，在获得企业品牌尊严的时候，获利是必须的。

所以，社会认同不论是员工个人，还是企业，都是各自所必需的社会性需求，不单单是HR的需求。

B. 谋求职业尊严并不是HR的专利

HR作为社会的一分子，作为企业的一分子，作为人力资源部门的一分子，也有自己的职业发展诉求。

根据马斯洛需求层次理论，人在满足生存需求后，就需要有归属感，而这种归属感就是一种尊重需求，是常人都需要的，并不单单是HR的专利。

【纠偏观点】：该企业给HR戴了顶高帽子，将个体或组织的需求完全的附加于HR身上是不对的。

【小结】：

通过对该企业裁撤人力资源部门的十大理由分析不难看出，该企业目前还没有搞清楚人力资源的真正概念，裁撤的理由要么用词不准确，要么附加“莫须有”的罪名。

二、人力资源的价值有哪些？

针对“人力资源部真的没有用吗？”这个疑惑，我想说的是，没有用，只是针对于企业怎么用，想不想用的问题。这就需要谈到人力资源价值的问题。

依然不要去单纯的论述“人力资源部”的问题，这只是人力资源的组织形式，不能完全代表人力资源，而是要从广义的角度来论述“人力资源”的价值性问题。

1. 提供人才支持

A.人才引进

企业的人才引进，都需要人力资源做支撑，没有人力资源，要想在短期内引进人才，实现业务的推进，是不现实的。

比如，人力资源在人才引进上，需要开发招聘渠道，宣传企业，需要人才的筛选和甄别。

在这些人才的引进的方式上，需要人力资源采取相应的手段和方法去实现。如果从狭义的角度出发，没有人力资源管理者，难道人才引入的工作需要业务部门从头至尾的负责吗？估计不现实吧！

B.人才培养

人才的培养，就属于人力资源的范畴，不论是人力资源部门的工作者，还是非人力资源部门的工作者，都要从人力资源的角度上来进行人才的培养。

曾经看过一本书，叫做《非人力资源部门的人力资源管理》，说的就是企业的业务部门也需要发挥出人力资源管理的作用，去发现人才，培养人才，开发人才，运用人才。

C.人才开发

企业要想实现每一个阶段的战略目标，获得长远的发展，就必须要重视内外部人才的开发，而人才开发的艰巨任务就自然而然是人力资源管理范畴的问题。

人才开发工作是企业内部所有管理者必须要关注的核心点，如果做不好人才开发，这不仅关系到局部的业务发展，而且也会对企业整体的发展造成阻碍。

总之，企业要想有源源不断的人才支持，就必须要倚重与人力资源，要想重视人力资源，就必须要有人力资源的组织形式，即人力资源部。

2.人力成本控制

很多企业在经营中最大的成本就是人力成本，要想有效的控制人力成本，就需要从人力资源管理的角度来实现。

A.人员数量与质量

从人力资源的角度上来讲，人也是有数量和质量的区分的。如果企业在核定出岗位的定员数量时，在实现数量达标的基础上，最重要的还是要实现人员质量的达标，只有人员质量达标了，才能够有效的实现局部或整体的目标，降低企业的人员内耗，从而减小成本。

B.人员优化

人员的优化，其实质就是人员质量提高的过程，要想提高人员的质量，就必须要从人力资源的绩效管理，薪酬福利管理，以及培训开发管理角度来做。

a.绩效管理

绩效管理从表面上来看，是对员工工作的监督和改进，其实质是人员的优化过程。企业要想提高员工的整体素质水平，节省人力资成本，就必须要进行良好的绩效管理。

b.薪酬福利管理

薪酬福利设计的好坏，直接影响着企业能否在物质资本上吸引外部人才和留住内部人才。如果没有专业的人力资源管理者，薪酬福利设计的一手好牌可能会被打成烂牌。

比如，我司销售经理曾经设计的销售人员薪酬结构，就是底薪 提成 年终奖，在员工积极性调动上根本就没有优势。而薪酬福利专员设计的薪资结构是根据业绩浮动的宽带薪酬，能够极大的调动销售员的积极性。

这其实就是人力资源的专业化发挥了作用，粗糙的，非专业化的薪酬福利设计，无疑会增大企业在人力成本上的投入。

c.培训开发管理

培训的具体性工作虽然不是人力资源的专属职能，但是人力资源可以为其搭建培训与开发的管理体系。

比如，培训与开发管理岗位设计，制度设计，流程设计，工具设计等。

如果没有专业的人力资源管理者搭建培训与开发的管理体系，企业的培训工作就是“事倍功半。”从而会造成更大的资金浪费。

C.法律风险的防范与规避

人力资源的内容中就包括劳动关系的调节与处理，要想做好劳动关系方面的工作，就必须要懂得《劳动法》和《劳动合同法》及其相关法律。

作为人力资源部门，就必须要通过法律去防范和规避企业的用工风险，从而为企业降低人力成本。

3.组织变革的推动者

企业发展到一定阶段以后，原有的组织结构就会跟不上现有的战略，组织变革就会应运而生。专业的人力资源管理者，可以根据企业的实际情况，确定变革的方式，以及利用合理有效的方式来化解变革中的矛盾。

A.确定变革的方式

a.改良式变革

有时企业只是局部的组织结构不适应新的战略发展，作为专业的人力资源管理者，就会利用“改良式”的方式进行变革。

比如，局部改变某个部门的职能，新设或删除一个职位。

b.爆破式变革

如果企业发展的状况不是很好，就会考虑被其他企业兼并。此时，兼并方的人力资源就会对被兼并的企业组织进行“爆破式”变革。

比如，将原先的职能制结构变为事业部制结构。

c.计划式变革

企业在发展过程中，由于高层具有远见的卓识，能够意识到未来的发展趋势，为了适应未来的发展，就会提早进行组织结构的变革，以防止在未来被淘汰。此时，高层的变革主张需要通过人力资源来有计划，分步骤的实施。

比如，华为根据近几年的国际形势，为了防止智能手机技术被封锁，提早进行了华为鸿蒙手机系统的开发。这其中就需要人力资源提早进行人才的组织，培养与开发。

B.化解变革的矛盾

任何时期的组织变革，都会引起人们的反对或抵制，这是一种正常的现象。因为变革会冲击组织成员原有的工作习惯和已有的业务知识和技能，使他们失去工作的安全感。另外，组织变革也会遭到部分应循守旧领导的反对或抵制。

作为企业，就需要充分的利用人力资源的职能性作用，来调节和排除组织变革的阻力。

【小结】：

总之，人力资源的价值性是不容小觑的。作为企业，要想增强自身的核心竞争力，就必须要从组织和人力资本的角度出发，充分的利用人力资源的智力性来实现。

【结束语】：

针对该企业这十大牵强附会的裁撤人力资源部的举动，可以反映出该企业的整体管理水平非常的低，发展现状也堪忧！在目前的状况下，一是在意识上没有对人力资源做出正确的认识和理解，二是在自身业务的条件下，还不足以存在一个专门的人力资源部门，或许只需要一个人事专员，而非人力资源专员，来处理日常的人事事务。